电力企业面临的五大困局

本文摘编自《能源》杂志，作者是中国能源建设集团投资有限公司总经济师徐进，原标题为《电力企业面临的五大困局》。

随着我国经济迈入新常态，能源电力转型的任务更加艰巨，高质量发展的要求更加突出，还有新冠疫情反复变化和中美贸易冲突的不断加剧，以及国内外经济环境日益复杂等相互叠加影响，导致能源电力企业面临多重挑战，新旧风险交织并存，让本来饱受发展困扰的能源电力企业更加“雪上加霜”。面对百年未有之大变局，不少能源电力企业的身上或多或少存在以下五大“沉疴旧疾”，让企业长期饱受难以承受的“煎熬”，需要勇于面对并加以化解、疏通，努力做到于变局中开新局。

困局之一：“降碳减排”道阻且长

“双碳”是一场广泛而深刻的经济社会系统变革，能源电力企业纷纷确定了自己“双碳目标”的完成时间表和路线图。但完成既定目标仍存四大困境：

一是政策困境。我国在碳中和、碳资产碳交易等方面的立法严重滞后，缺乏高层级的法律支持，相关的配套措施也不健全，完善的财税激励政策和法律法规体系仍有待搭建。

二是技术困境。我国在碳减排方面的技术储备进步很快，但与欧美日等发达国家相比差距仍然很大。

三是经济困境。绿色低碳说起来容易，但做起来非常难，需要付出巨大的经济代价。CCUS净减排成本对于绝大多数处于微利甚至亏损状态的火力发电企业来说也是难以承受之重。

四是环境困境。风电、光伏、水电等清洁能源资源过度无序的开发必然会带来严重的生态环境问题。新材料和新化学品在新能源加工、生产、运维等过程中的广泛应用，也会产生大量对环境有害的物质，回收利用和报废处理也要花巨大的费用代价的。

困局之二：产业转型步履维艰

首先，新经济时代的到来，能源电力企业的“老套路”已经行不通了。企业原有的组织架构、知识结构、产业体系、发展路径，管理层思想、经营观念要跟上时代新潮流。

其次，数字经济时代的到来，企业生产力的底层早已经发生了质的改变。数字经济正在成为驱动我国经济高质量发展的新引擎。

再者，后疫情时代的到来，为传统能源企业的转型升级增添了新的变数。几乎可以肯定的是，疫情之后能源电力企业面临的国际经营环境将会更加恶化。

困局之三：“煤电顶牛”知易行难

不可否认，煤电作为我国的主力电源，长期以来发挥着电力安全稳定供应、应急调峰、集中供热等重要的基础性作用，而且在未来相当长的一段时间内仍需要继续发挥煤炭在我国能源中供应中的主体作用以及煤电在电力系统中的兜底保供和调峰调频等作用。因此，在“双碳目标”下，如何科学把握好煤电的发展定位、有效破解煤电发展的困境、切实避免煤电发展陷于恶性循环并从根本上解决“煤电牛顶”现象，越来越成为业内外不少有志之士主动思考和苦苦探索的一个重大而又急迫的问题。如果要想从根本上破解煤电牛顶的难题，治本之策在于加快推进电力市场化改革，更好发挥市场机制在优化电力资源配置和促进上下游产业协同发展中的作用，借助煤价、上网电价、用户电价通过市场化方式“三价联动”的方式，让市场的“煤”与市场的“电”有机衔接起来。

困局之四：产能过剩难题待解

企业总体规模越来越大、效益越来越差，能源电力企业的“巨人症”、“虚胖症”不仅体现在经营体量上、资产规模上和人员数量上，而且体现在过剩产能上、业务范围上和管理层级上。经过持续多年的“跑马圈地”和无节制地高速发展，我国能源电力行业的总供给已由短缺时代转入总体过剩时代，尤其是传统的煤电产能过剩相对突出，能源建设市场供过于求，中低端电气设备严重饱和。

一是从发电侧来看，我国一方面“窝电”严重、一方面又“野蛮”生长，造成严重的低效、无效投资，煤电装机规模偏高，发电利用小时逐年降低。

二是从建设侧来看，受能源电力转型的影响，传统电建市场的空间不断萎缩，“僧多粥少”的状况越来越突出，电力建设任务严重不足，市场竞争日趋激烈。

三是从装备侧来看，电源设备尤其是火电设备的行业集中度虽然相对较高，但产能过剩非常严重;输配电设备领域细分行业多，在高技术领域国内领先企业相对较少，而在中低端领域的企业数量较多，竞争较为激烈;电气设备行业目前除少数几家头部企业有一定的竞争力外，大多数在产业链上下游中处于弱势地位，产能过剩也非常突出，生产严重不饱和。

“十四五”期间我国能源电力需求预计会保持低速增长，年均增速在2.5%左右，因此，有必要从供需两端入手，下大力解决能源电力产能过剩问题：一方面在供给侧方面，要坚持优化增量与调整存量并举方式，在加快淘汰落后产能和处置“僵尸企业”的基础上，大力推动煤电节能降碳改造、灵活性改造、供热改造“三改联动”，努力拓展电力新业态、新技术、新产品;另一方面在需求侧方面，加大电能替代与绿色消费导向等多措并举，全面推动节能降耗降碳行动，提升终端用能低碳化、电气化水平，不断培育能源电力消费新的增长点。

困局之五：数字转型任重道远

真正扫除以下三大“挡路虎”：

数字化的思维体系尚未建立。绝大多数能源电力企业仍停留在传统的经营思维模式上，很少能够用数字来探索和思考事物，用数据来发现问题、洞察规律、探索真理。

敏捷的组织体系尚未普及。数字化转型的关键并在于技术和设备的先进性，而是组织变革使之具有敏捷性和适应性，因为大型企业的组织要远比科技要复杂得多，更多的是领导层面临的挑战，而非技术难题，组织才是数字化转型的核心所在。

数据价值的挖掘很不充分。如何将“沉睡中”的能源电力数据唤醒，并作为资产挖掘其价值早已成为行业普遍共识。其中最为关键的是建立健全能源电力数据使用的制度依据、明晰电力数据管理权责利界定，摘掉戴在能源电力企业头顶的“紧箍咒”。

如何打通能源电力企业与部门之间、能源电力部门与其他部门的数据壁垒和数字鸿沟，形成数字转型和能源转型要相互支撑、携手共进的局面，这不仅是技术问题，而且是意识问题，更重要的是机制问题。