能源数字化的逻辑和关键

“未来十年只有两种企业活得好，一种是生产产业智能的企业，一种是靠产业智能生产的企业。”

2021年4月5日，外籍超大型LNG轮在浙江舟山群岛的新奥（舟山）LNG项目配套码头卸载天然气。图/人民视觉

王玉锁创建的新奥集团是中国天然气分销行业的龙头，2020年，集团旗下的新奥能源净利润62.78亿元，是行业里最赚钱的公司。

销售天然气依赖管网，管网具有自然垄断属性，一个城市很难建设若干张气网。因此，居民端的供气实行特许经营，由市政府授权一家城市燃气公司提供服务，一般是30年，气价政府制定。在工业端，竞争有限展开，价格有差别但不大，气源和管网是决定性因素。

天然气是一种刚需产品，居民生活和工业生产都离不开，国内产量严重不足，超过四成用气依赖进口，因此整个行业的日子过得都不错。

这种情况下最容易陷入舒适区，一旦发生变局，温水里的青蛙就无力挣扎。

王玉锁是行业里最早认识到不能停留在舒适区的人，2010年他就提出“泛能网”概念，推广多种能源协同互动的用能模式；2014年提出要做能源互联网，之后又提数字化能源运营平台、能源生态智能系统、能源产业全场景服务。志不在燃气，而在整个能源产业的数字化赋能。

2019年9月到2020年9月，王玉锁干了一件大事，把从事下游分销业务的港股公司新奥能源，装入从事上游气源业务的A股公司新奥股份（600803.SH），令后者成为上下游一体化的公司。王玉锁认为，一体化是提供全场景服务的前提。

重组旗下上市公司的同时，王玉锁还将集团总部更名为新奥新智，以彰显做综合能源智能运营商的决心。他的目标是，到2024年，新奥的数字化智能业务商业模式成熟；到2029年，数字化业务和天然气业务对集团的收入贡献达到1∶1。

包括新奥员工在内，很多人都听不懂王玉锁在说什么，但是行业已然在发生巨变。

2020年，用“三桶油”管网资产组建的国家油气管网公司向行业开放，以“管住中间、放开两头”为宗旨的油气体制改革基本完成。市场化改革破除了天然气产业上游和中游的垄断，身处下游的城市燃气公司获得更大发展空间，一城一气相安无事的行业格局被打破，赢家通吃固然不可能，但竞争之下，市场份额势必向强手集中。

2020年底，碳达峰（2030年）、碳中和（2060年）正式成为国家目标，首当其冲的就是排碳大户能源行业。在煤油气这三大化石能源中，天然气的碳排放最低，是石油的三分之二，不到煤的一半，因此业内普遍乐观，认为天然气到2030年占中国能源消费总量15%这个“十三五”的规划目标不会改变，目前只有不到9%，还有可观增长空间。

但更长远的未来则不好预测，相比煤油，天然气是低排放，相比风光电等零碳能源，天然气仍然是高排放。欧盟已决定在2021年年底停止为化石能源项目提供资金，在中国政府最新版的绿色债券目录中，也删除了化石能源项目。

减碳不仅要求转换用能结构，也要求革新用能观念，在某种意义上，节能就是最好的减排手段，但节能不只是观念，更是技术。对于工业企业或产业园区来说，节能意味着将冷热电气等多种用能协同管理，从而达成最佳能效，实现最优成本，这里要用到大量数字化技术，也需要一个综合能源管理的数字化平台。而这些正是新奥正在做的事情。

王玉锁多年来的“呓语”，忽然间变成了先见。

新奥基于天然气主业的数字化业务已颇具规模，做天然气买卖的“好气网”、做天然气物流的“运途云”，2020年交易规模合计超过700亿元，国内大约70%的LNG槽车接入了“运途云”平台。

新奥要做的不仅是天然气领域的数字化，其泛能网是想服务所有需要能效管理的企业。目前，泛能网的用户还主要是内部客户，但王玉锁认为，基于泛能网的数字化业务是新奥未来10年－15年的蓝海。

王玉锁说，未来十年只有两种企业活得好，一种是生产产业智能的企业，一种是靠产业智能生产的企业，新奥希望成为前者。

4月8日，新奥集团董事局主席王玉锁、新奥新智总裁周支柱、新奥股份总裁郑洪弢、新奥数能科技总裁汪一鸣在新奥廊坊总部联合接受了记者记者专访。

王玉锁 （图/视觉中国）

以下为专访节录。

01

能源行业的数字化为什么需要全场景平台

记者：来的路上我们查了一下咱们两家上市公司的股价，昨天（4月7日）收盘，新奥股份是18.18元，比公告重组的2019年8月30日翻了将近一番（97.82%），新奥能源是127.1港元，涨了将近一半（44.76%）。同期上证指数只涨了20.58%，恒生中国企业指数只涨了9.8%。其实两家公司的业务都没变化，就是把资产关系重组了一下，股价就大幅上涨，我们很好奇这是什么原理？

王玉锁：是吗？你说的这股价我都没看。我觉得你讲的这个数据说明市场非常认可新奥这次重组，这次重组确实也符合大趋势，新奥股份的使命愿景就是做天然气产业的智能生态运营商。

具体我感觉主要有以下原因：首先，这符合国家能源产业市场化改革的大势。天然气管网从“三桶油”独立之后，燃气企业就有了自己买气，并且买便宜气的机会。但企业必须成为上下游一体化的公司，才能抓住改革的机会。此前，新奥能源主攻天然气下游市场，新奥股份主攻天然气上游市场，虽同属一个集团，但两家是各自独立运营的上市公司。在上下游产业需要合作协同发展时，需要集团用行政手段去推动，大大影响效率。重组之后，两家公司变成了母子公司关系，协同发展更加顺畅。

第二，从2014年开始做数字化发展战略以来，我深刻感到搭建一个覆盖能源全场景的企业非常重要。未来10年甚至不到10年，就只有两种企业活得好：一是生产产业智能的企业，二是靠着产业智能生产的企业。我们当然希望做第一种企业。第一种企业要求必须全产业链、全场景。规模不一定很大，但场景必须是完整的。场景完整才会有经验，才会有模型。再加上算力算法，智能化才能发展出来，产品才会越来越聪明。所以，数字技术的发展也给新奥的重组带来很大的推动力。

第三个动力来自于我的梦想和情怀。我的人生目标是想做一个大型能源企业，这次重组完成后，我可以实现自己的目标了。

郑洪弢：重组后，新奥把旗下的几块天然气业务连通了。原来各个业务分属于两家上市公司，两家上市公司都要按照各自的逻辑发展。现在，我们是一体化、全场景、全生命周期的综合服务公司。比如，一家客户有天然气工程建设、下游销售等多种需求，我们现在同一家公司内部协调就可满足它的各种需求。概括讲，就是重组把“天然气产业智能生态运营商”这几个词有机地组合在一起，发挥出“1+1大于2”的作用。

记者：重组完成后，整个新奥集团新的战略构想是怎样的？

王玉锁：市场最看重的还是企业的盈利能力。新奥目前的现金流、利润，以及市场增长都很好，因此，我们有推动智能产业业务的基础。未来新奥的整体战略构想分三步实施：

现在是第一步，在把现有业务做好的同时，搭建能源产业全场景的业务构架，发展数字化技术。

第二步，产业智能业务的运营团队成熟稳定，商业模式发展到成熟阶段。

第三步，我们面向未来的技术储备项目，深层地热、紧凑型核聚变业务开始进入产业化阶段，这些储备技术我们准备花10年－15年去孵化。世界的变化都是靠新的动力来推动发展的，蒸汽机推动了英国为核心的欧洲发展，电气化推动了美国的发展。未来中国靠什么？我觉得就是靠聚变技术。

新奥是民营企业，体制机制比较灵活。即便如此，新奥在推动改革的时候也面临很大的难度。危机下的改革易行，但在繁盛期改革就难。传统能源行业活得挺好，因此我深知新奥推行改革的难度。但新奥具备改革基础：良好的资金状况，整体规模不算特别大，再加上人才积累，以及公司的运营商基因，所以我觉得新奥在新业务领域胜出的可能性很大。

记者：全场景智能化业态，这个概念下的具体内容是什么？

王玉锁：全场景业务必须要有主线，我们确定的主线是能源工程建设，覆盖项目规划、设计、建造、运营、检修的全过程。传统规划是平面的，从这端到那端。智能规划需要先搜集整理数据，再用数字系统做仿真模拟，做一个立体的、基于未来运营的长远规划。在建造过程中就可以达到智能建造、智能运维，从安全到整个的物料平衡等等。这就把我们的上中下游都连起来了。

全场景的第二个含义是指对能源系统的整体规划。对一个项目来说，很难在一个点上说你用何种能源最优，它一定是在一个系统之下去评判如何实现最优。一个全场景的能源系统，是在规划阶段就用智能化手段去综合评估。

以新建一个工业园区为例，新奥已经在很多园区建设了泛能网。

第一步是客户认知，即搞清楚整个园区工业户的类别以及其用能需求。

第二步，要摸清园区所在地的能源禀赋，比如说太阳能资源如何、有没有地热能等，要因地制宜。

第三步，将以上两者相匹配，用仿真系统做出智能设计，在此基础上再根据实际情况优化。在做规划的同时，我们会把所有的点实施数字物联，将物理信号变成数字信号。计算出什么时候能生产、什么时候不能生产，需输入多少能源。在规划期间就会形成运行期间的相关数据，实现预测式运维。这克服了原来的竖井式能源规划、各自为政的弊端，做到电、气、热等相关能源产品系统性、精细化管理。

对于下游用户，新奥会提供综合能源管理，而不仅提供单一的燃气产品。在中游，管道、非管道、码头、槽车运输等各种业态我们也都具备。上游的煤制气、常规气，包括国际贸易等业务，新奥都有完整的、全场景业务链。

我们在做全场景产业时，还会吸引不同的合作者，共同培育产业智能。未来，每一个工厂、每一个地方的企业都会形成一个数据链，形成智能产业链，并且相互分享。

记者：这些想法您以前就有过，新奥现在的落地情况如何？

王玉锁：原来的数字化不是系统性、全生命周期的智能。以前，建造阶段考虑建造阶段的问题，至于未来运营期的数字化是另外的事。现在，我们在做规划时，就做了物联埋点，以获取数据信息。但新奥把数据集中起来，不会侵犯别人的数据主权，我们只是获取其产生的信息反馈。有了信息反馈以后，就能够平衡设施的利用效率，达到成本最低、效率最高，当然这也很好地解决了用户的能源安全问题。

其实，新奥想要打造清洁、安全、高效、便捷、绿色的能源系统，从上世纪90年代就开始讲，但一直实现不了。不仅新奥此前实现不了，整个行业此前都无法实现。为什么现在可以实现，就是因为数字技术的进步。

中央提出“碳达峰、碳中和”目标更坚定了我们做智能生态运营商的信念。我们全场景业务的最终追求，就是要实现节能，以及更优的能效管理。一屋不扫，何以扫天下？只有每一家企业都能清楚自己的碳足迹，能管理自己的碳足迹，国家的“双碳”目标才能实现。

记者：新奥有自己的碳达峰、碳中和计划吗？

王玉锁：碳达峰今年我们肯定能做到了，新奥碳中和的详细方案会在今年6月制定出来。具体的数据和时间表还在测算之中，我的预期是要在国家完成碳达峰的时候我们完成自身运营的碳中和，也就是2030年前。

新奥要实现碳中和，首先要把天然气的跑冒滴漏问题解决了。其次，要多种树，我们正在制定一个详细的种树计划。第三，我们正在研发CCUS（二氧化碳的捕集、利用和封存）技术，重点布局的技术路线是将二氧化碳变成精细化工材料。

对于整个国家要实现的“两碳”目标，我认为有几个关键词：

第一，要以需求侧为牵引，挖掘需求侧的潜力，提高能效。

第二，要依靠数字技术，因为碳达峰、碳中和的实现都需要有数值测算，若靠传统计划经济的模式去分配减碳指标，会事倍功半。

第三，要掌握碳足迹。碳足迹应该是一个完整的算法，加入时间因素，基于数字留痕去计算。

02

碳中和大潮下，天然气业务的机遇与挑战

记者：“两碳”目标提出来之后，对于天然气行业究竟是利好还是利空？

王玉锁：我觉得总体来说还是利好更多。首先，在化石能源里天然气是最清洁的，含碳率最低，发展天然气的大方向是没有问题的。从中国国情来讲，我们从碳达峰到碳中和的时间比发达国家短很多，最现实的路径就是气代煤。而且中国的经济还要继续增长，能源消费也会继续增加，只有以天然气替代煤炭，才能既满足能源需求，又满足减碳目标。

其次，太阳能、风能都是间歇性的，需要有调峰设施与其匹配，天然气发电是最适合的调峰设施。气电机组开关自如，只需15秒钟就可启动。而且天然气不仅能发电调峰，还能起储能的作用。

第三，经过20多年的发展，中国的天然气基础设施已经比较完整。利用现有的天然气基础设施，大力发展天然气，有助于以最经济的手段实现双碳目标，降低社会成本。

现在新奥走的是热电一体的道路，将天然气的能量做全价值链的开发，让天然气不仅发电，还可以供热和提供高温蒸汽。天然气发电的内燃机可达到600摄氏度的高温，品质非常高。所以，天然气的利用不是简单地界定哪个最好，最好的是全价值链开发。

中国此前制定的天然气发展目标是：到 2030年将天然气在一次能源消费中的占比提高到 15%左右，实现这一目标没有问题。目前天然气的占比还不到9%，还有较大的增长空间。不过，超过15%以后再继续提升的难度就比较大了，因为能源消费总量的基数已经增加了。天然气在能源结构里的占比还要继续提高的话，就需要有更大的政策等外部因素去推动。至于更长远的未来，中国会不会出现天然气供应过剩？这是我们要重点研究的问题。

郑洪弢：从短期来看，在电力需求继续增长的情况下，要实现两碳目标，必须要增加天然气发电，现在已经看到了气电增长的苗头。

从每一个行业的全生命周期来看，新能源发电项目需要耗费较多的工业产品，特别是水泥，而水泥等工业产品的生产会排放大量二氧化碳。因此，从全生命周期来看，天然气生产、利用过程中的碳排放量并不见得比风电光电多很多。

记者：去年冬天中国部分地区又出现了天然气短缺，您觉得未来还会再出现气荒吗？

王玉锁：借助数字技术，我相信天然气市场将不会再出现严重的短缺。通过数据系统的分析，我们可以预测天然气市场的供需关系。此前是客户给我们报需求，现在我们主动采集客户的生产数据，以预判市场需求。

举个例子，去年9月，我到新奥的广东、浙江公司去调研，发现当地的客户需求十分强劲。基于数字化运营系统，我们预判到年底天然气供应会变得很紧张，因此提前做了增加供应的预案，比如增加LNG（液化天然气）进口量。不过，天然气的储存能力有限，全行业都无法实现跨季调峰。但只要大家通过数字技术，对需求侧的变化信号多做响应，供需不平衡的问题就会得到缓解。

还有一个重要利好是，随着国家管网公司成立，中游管网设施已实现公平开放，天然气产业的效率在提高，这也有助于解决天然气产业供需不平衡的问题。

记者：国家管网公司的成立对新奥产生了哪些实质影响？

王玉锁：影响很大。首先，国家管网公司的成立直接推动我下决心重组新奥集团。从天然气产业链上来说，我已经对掌握天然气上游资源有了新想法。在十几二十几年前，掌握气源非常重要，因此我在2004年布局了煤制气业务，这项业务直到现在我们都在持有。但现在我们已经不准备再扩大上游项目的规模了，因为现在我们可以直接从国外进口天然气。而且在国际贸易通道打开之后，我发现进口成本低于自己在上游搞生产。国家管网公司成立后，各个进口LNG接收站的周转率提高了。新奥以自营的舟山LNG接收站为支点，可以打通国内的各个区域市场。

我认为新奥再往上游走，除了煤制气有优势，其他的都没有优势，所以就不要再发展上游了。从行业的发展趋势看，天然气上游业务可能也将在十几年后走下坡路。

郑洪弢：国家管网公司成立之后，整个天然气行业的发展更加市场化。不管是中石油、中石化还是国家管网公司的中游管网设施，我们都可以更好地加以利用，我们在市场里有了更大的灵活性和主动权。

现在，我们利用国内外上游资源两条腿走路的空间更宽广。国际市场来说，液化天然气已逐渐演变为一个大宗能源商品，变成了一个流动性很强的市场。20年前，国际LNG市场现货比例不到5%，现在现货的比例已提高到30%，而且还将继续提高。鉴于此，新奥进口LNG采取动态原则，不固化长协和现货的比例，而是根据市场行情灵活采购。去年现货价格较低，所以我们全年的现货比例提高至约50%。新奥签订的长协LNG价格也不高，在中国市场具有较高竞争力。

记者：天然气价格的市场化前景如何？

郑洪弢：气价从国家政策来看，基本上工商业用气，价格是在市场化过程中，民用气价，我估计还会继续管制。

王玉锁：气价不可能完全放开，特别是民用气肯定要管制的。工商业现在算是放开价格了，当然各省的价格不一样，政府会给一个价格上限，但工商业用气已经形成竞争格局，基本上不会碰到那个价格。

记者：天然气行业的利润率整体呈下降趋势，新奥的应对之策是什么？

王玉锁：天然气行业的发展将进入薄利多销阶段。去年，由于天然气价格下调，新奥的销售收入减少了120多亿元。今年的价格应该会稍有回调，但整体来说，天然气行业难再出现此前的高价、高增长了，行业竞争越来越激烈。

因此，新奥要提高在天然气行业的核心竞争力就要增强规模效应，同时更要创新商业模式。以泛能网为核心的用能体系就是我们创新商业模式的基础，我们会基于客户的产业特点、用能需求，提供综合用能方案，有可能用天然气，也有可能用太阳能、风能、地热。这样新奥就真的成为一家综合能源企业，而不仅是天然气销售公司了。

周支柱：我们永远不会嫌客户多，我们会继续拓展客户，但是客户多了以后，我们不仅给他们卖天然气，还可以提供更经济、更高效的综合能源运营服务，提供最优的用能解决方案，这是跟传统天然气分销商的本质不同，我们提供的是增值服务，不是单一的商品买卖关系，我们给客户创造价值以后，我们再从中分享一部分。

记者：新奥如何平衡天然气业务与其他业务的关系？

王玉锁：按照原来的商业逻辑，新奥要以多销售天然气为最大目标，但能源转型的方向不以人的意志为转移，随着技术的进步，商业模式也需要不断创新和调整。如今，我们可以借助数字化技术，为客户提供清洁能源优先的综合能源解决方案。具体讲就是：全价值链开发、因地制宜、清洁能源优先，供用能一体。虽然天然气是最清洁的化石能源，但仍然不是零碳排放的，所以，我们优先使用零碳能源，不够的话再用天然气。

这就是说，数字技术为新奥带来了新业务和新商业模式，使我们有能力以客户能效最优为目标来开展业务，而不是把业务局限在以天然气销量最大化的目标下。

我认为现代能源体系包含三个特点：

一是可再生能源为主，化石能源为辅。这里的化石能源主要是指气体能源。

二是分布式为主，集中式为辅。

三是用能供能一体，全价值链开发。

基于此，我们搭建的用能模型一定是清洁能源优先的，以泛能网为核心的综合用能模式肯定会有助于降低碳排放。

资料来源：新奥集团

03

新奥的未来是数字化业务

记者：新奥数字化业务有商业模式了吗？

王玉锁：这个非常重要，现在很多单纯的物联网企业、人工智能企业，是看不到商业模式的，而恰恰跟产业结合，商业模式就出来了。

首先，我们强调不创造价值就不分享价值的理念。比如用气，有的工业企业烧一吨蒸汽要用81方气，用我们的智能方案就只用65方气，省了将近五分之一。此外，有了智慧运维的数据之后，可以进行预测性维护，这也创造了价值。客户可以跟我们分享这个收益。分成比例并不固定，一事一议。

第二，用户在进行预测性维护的时候，需要提前备品备件，找工程公司，那我可以去创建生态，引入供应链和工程公司进来对接，起到导流的作用，可以向供应商收导流费。

第三，通过智能运维，我们对用户的用能需求比较了解，同时也清楚市场价格，可以告诉他什么时候买能源最合适。并且我们进行全价值链开发，高能量的能源去发电，中能量的做工业供热，低能量的做生活供热，有的用户只用电不用热，我们就可以去把产生的热卖给其他用户，产生交易价差。

总之，不创值不分享。

汪一鸣：用能企业的痛点是综合能效管理，现在可能还有碳中和相关需求。企业需要很多生态伙伴来辅助它，这就是泛能网第一类生态伙伴：专业能力提供商，它们往往作为我们整合方案的一部分推给客户。这些专业能力提供商在做专家规划方面是有经验的，但在人工智能方面经常搞不定，我们帮它做智能化这一块，从中可以收算法的费用、搭平台的服务费用。专业服务商本身也依赖新奥这种运维商，我们通过软件给它赋能，收取一部分软件服务费。

泛能网第二类生态伙伴是上游供能方。新奥自己有丰富的能源解决方案，有全套光伏技术、深层地热、分布式能源站等，泛能网也支持给客户提供清洁能源用能互补，这个生态里，新奥帮供能方对接用能方，从供能方获得分成。

政府也是生态的参与者，他们要治理和监管所有的生态方。

如果生态合作伙伴和用能企业不仅需要项目服务，还希望完成自身的数字化转型，那新奥可以给它们提供转型解决方案，相当于一个轻量级ERP软件。

所以，泛能网是围绕能源产业链的各个生态方，围绕它们的痛点提供不同的解决方案，不同的解决方案会有不同的盈利模式。

记者：所以新奥是想做一个能源行业及相关园区的数字化综合能力集成商？

王玉锁：没错。新奥本来就是能源运营商，原来就是做集成和服务的，只不过现在加入了数字化技术。这份工作如果不是一个运营商来做的话，挑战会很大。

记者：目前数字化、智能化业务仍然是由燃气业务去补贴？

王玉锁：其实没有补贴。两个层面：首先不是靠燃气业务补贴，是大股东用自己的分红去投资。第二，上市公司新奥股份自己也需要数字化、智能化。

周支柱：新奥集团的产业无论是否上市，它本身就有数字化转型的需要，同时集团层面的新奥新智要做智能平台，就需要种子客户，这个种子客户就是集团下面的子公司、上市公司。既然能给种子客户赋能，也就能给市场里的其他生态方赋能。这两个都搞定了以后，基于新奥新智的物联网平台就能够把种子客户和第三方的市场打通。

记者：各行各业都有公司想做本行业甚至跨行业的数字化赋能者，竞争很激烈，新奥靠什么胜出？

王玉锁：这是我天天要问自己的，为什么是新奥？我的答案是：第一，新奥最大的特点是运营商思维，跟工业企业是不一样的。新奥一直是运营商，之前气是买“三桶油”的，管道是买管道企业的，阀门买阀门企业的。最后通过运营把客户的需求和我们的供给结合起来，这就是运营商思维。

第二，能源行业非常复杂，规模巨大，在其中做智能化带来的价值也巨大。而且很多能源公司的现金流都比较好，容易安于现状，不愿意主动变化。我们主动求变，机会就更大。

第三就是体制机制的问题。新奥是民营企业，改革动作更快，而且新奥的规模还不算庞大，动作还算灵活，相比行业巨头们更有优势。

周支柱：我们理念就是安全、高效、经济、清洁、便捷这十个字。现在通过数字化技术和平台，已经能做一项或两项，假以时日，这五项十个字全部实现，它的价值就出来了。

记者：一鸣您从阿里过来，其实阿里云也提供这些园区数字化的服务，跟新奥不构成竞争吗？

汪一鸣：我们的商业模式完全不一样。我们做能源行业的各种业务解决方案，阿里云提供底层的技术和物联平台，我们可以在阿里云的平台上做解决方案，双方合作共赢。另外，我们的客户会面临多种不同的云环境，比如客户有自己的私有云，同时它们外采的软件可能部署在某个公有云上，我们为了帮助客户解决多种云环境的协同和管理，推出了联邦云这个服务型产品。

记者：有没有出现过新奥和阿里云同时竞争一个客户的情况？

汪一鸣：目前还没有。因为阿里云更想做通用的云服务，一般很少做客户的定制化服务，但对于To B的行业来说，定制化是个常态，我们恰好满足了客户这类诉求。我们不光做底层物联，给客户提供综合解决方案，还会满足客户定制化的需求。我们也乐于在其他公司的物联平台之上做我们的解决方案。

记者：现在新奥整个数字化业务的营收是多少？规模如何？

王玉锁：我做这件事的时候，先提理念。因为新东西有可能成功、有可能失败。所以基本上是上市公司做成熟业务，新理念我在外面孵化，智能产业这一块产生的收入还没有并入上市公司。

第二，新奥是两块数字化的业务。一是数能科技，去年完成了5000多万元营收，平台交易量要远大于这个营收数。另一个是新奥股份中和天然气相关的智能运营业务，其中一是好气网，是基于天然气的买卖生态；一个是运途云，是基于天然气的配送生态。这两个加起来，交易规模超过700亿元。

国内大约70%的LNG槽车已接入了新奥的天然气数字化业务“运途云”平台。图/新奥集团

新奥已确定了天然气产业智能运营商的愿景，真正实现大概还得两三年的时间，整体的数字化到2024年能够让大家看到比较清晰的图景。

记者：能不能先大致勾勒一下这个图景？

王玉锁：我对新奥的整体构想是，现在的燃气业务是一代产业，我们用技术来优化现有业务。

第二，未来的10年-15年一定是产业智能的时代，新奥会成为这个时代的赋能者，帮助客户变得智能。

第三个是储备阶段，就是深层地热、小型核聚变等更新一代的能源，这个方向进入产业化阶段要到10年－15年以后。