加强董事监事队伍建设 深入推进经理层任期制和契约化管理 南方电网公司健全治理机制，着力完善中国特色现代企业制度

今年以来，南方电网公司全面实现董事会应建尽建和外部董事监事占多数，公司系统866家各级分子公司全面完成经理层成员任期制和契约化管理，3297名经理层成员全部签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，提前一年完成改革目标任务，现代企业治理能力显著提升，有力推动改革任务落实落地。

公司总经理助理、人力资源部主任王嘉君表示，建立健全更加成熟定型的中国特色现代企业制度，必须坚持党的领导，加强董事监事队伍建设，深入推进经理层成员任期制和契约化管理，为推进企业治理体系与治理能力现代化奠定基础。近年来，南方电网公司坚决贯彻落实国企改革三年行动决策部署，按照“能快则快，能好更好”的南网节奏，走出了一条具有南网特色的改革之路，推动公司经营稳中向好。截至2021年11月底，公司售电量、利润总额同比分别增长13%、42.2%，实现了“十四五”的良好开局。

不断加大专职董事监事队伍建设力度 将制度优势更好转化为治理效能

“基于外部董事独立于公司经营运作的身份和地位，可以在充分调研的基础上，因地制宜、因时度势地为公司出资企业经营管理提供第三方角度的专业判断和决策意见，切实发挥董事会‘定战略、作决策、防风险’的功能作用，实现董事会由制度安排向作用发挥的转变。”海南电网公司专职董事刘静萍说。

在海南电网公司推进新型电力系统建设工作中，外部董事对新能源企业、蓄能电站及博鳌智能电网论坛等开展实地调研、专题研讨，并提出系列建设性意见，助力海南电网公司全面开启新型电力系统省级示范建设新征程。

今年以来，南方电网公司加快推进各级子企业董事会监事会建设，累计选聘208名工作经历和治企经验丰富、熟悉企业改革发展和生产经营情况的干部，担任各级子企业外部董事监事。截至6月底，纳入董事会应建范围的89家子企业全部实现董事会应建尽建和外部董事监事占多数，其中公司派出二级子企业的外部董事监事全面实现专职化。二级子企业全部设立董事会专门委员会、配备董事会秘书，为董事会科学决策提供专业化建议。建立健全外部董事监事工作报告、履职培训、考核评价、服务支撑等系列工作机制，保障外部董事监事充分发挥作用。

为切实转变以往行政化管理思维和方式，公司持续优化治理模式，“一类一策”“一企一策”对下属子企业开展治理型管控。坚持权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡，健全治理结构和议事规则，厘清各治理主体权责界面，优化法人层级间授权，充分发挥党委总揽全局、协调各方作用，推动各治理主体各尽其责、共同发力，持续提升公司治理效能。

有效的监督才能对权力形成制衡，监事工作是完善国有企业法人治理结构的重要环节。“要开展高质量监督，遵循独立性、透明性、依法依规的工作原则，对董事会和经营班子的运作、董事和经理层人员的履职行为、企业的经营活动、财务认真实施过程监督和结果评估。”公司出资企业专职监事陈坚认为，注意创新监督方式和手段，强化动态监管；处理好“监督”与“服务”的关系，做到“尽职不越权、到位不越位”；注重问题跟踪和整改落实，加强监督成果的运用，促进公司发展质量持续提升。

深入推进经理层任期制和契约化管理 充分激发企业高质量发展新动能

推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生活力动力的关键举措之一。公司紧紧抓住这个三项制度改革的“牛鼻子”攻坚发力，统筹构建“1+N”(1个行动方案+N个配套制度)改革制度框架，指导各分子公司“一人一岗”完善岗位说明书、“一人一表”设置经营业绩指标、“一人一策”明确薪酬兑现要求，刚性兑现考核结果，严格退出管理，有效破解三项制度改革中“能下、能出、能减”的难题。

打破干部身份“铁交椅”。公司加强制度顶层设计，从制度层面对经理层成员任期管理、目标设置、契约签订到考核兑现、退出管理等全过程进行规范，织密建强契约管理责任网，推动传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。同步修订现有领导人员综合考核评价等配套文件，促进任期制契约化管理与领导班子和领导人员综合考核评价、薪酬管理等制度有效衔接。不定期开展调研和检查，做好对经理层任期内履职情况的管理评价，确保任期制契约化管理形式不走样、实质不落空。云南电网公司实行范围全覆盖，同步将20个本部职能部门、12个直属机构纳入实施范围，有效建立了全岗位、全链条的权责体系。“广东电网公司统一制定了穿透到四级单位的制度和方案，确保公司上下执行经理层成员任期制和契约化管理步调一致、规范统一。”广东电网公司董事长、党委书记廖建平说。

推动走出“责任舒适圈”。突出考核目标的科学性和挑战性，对不同岗位的经理层成员，以关键岗位职责为基础，经过反复沟通、严谨测算，“一人一表”签订《经营业绩责任书》，有效提升了契约的针对性和有效性，并通过“摸高”机制充分激发经理层成员活力。

面对复杂多变的经营局面，云南电网公司经理层通过清晰的权责契约条款，让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”，同时增加匹配单位发展需要的“自选动作”，牵引经理层“跳一跳”。“经营目标设定要走深走实，要兼顾科学性和挑战性，科学性就是既要保障经理层团结协作，又要保障指标设计贴合业务分工，挑战性就是要有‘跳一跳’的目标。2021年的经营目标，我们增加了“电力供应保障”这个有完成难度的‘自选动作’，牵引经理层主动担当作为。”云南电网公司总经理张忠东说。

南网数研院总经理李鹏表示，实行任期制和契约化管理后，南网数研院从自身功能定位和内部岗位分工出发，自我加压设置了非股东业务拓展、数字电网关键核心技术攻关等特色指标，同时按照“摸高”原则设置目标值，保障上级股东、董事会意志精准传导。

“通过签订协议和业绩责任书，明确了权责，考核指标的科学制定也为经理层成员的精准发力提供了目标和方向。”广东电网公司专职董事宫宇说。

“要薪酬就得要业绩”，公司不断完善薪酬体系，合理拉开差距，坚持薪酬刚性兑现，体现强激励、硬约束。建立“基薪+绩效薪金+任期激励收入+超额贡献奖励”的薪酬结构，绩效薪金占比要求不低于60%，最高可达80%以上。深圳供电局坚持“一个挂钩、一个脱钩”(薪酬激励与业绩直接挂钩、与综合评价脱钩)刚性兑现薪酬，不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献。“经理层任期制和契约化工作的深入推进，有效激发了经理层成员干事创业的热情和动力，有利于加快健全市场化经营机制，推动国企改革三年行动各项改革任务取得实质性成效。”深圳供电局总经理李敏虹说。

打破岗位“终身制”。刚性约定经理层成员的退出“底线”，在契约中明确“年度经营业绩考核低于70分(或主要指标完成率低于70%)”要退出，压实岗位经营责任。落实经营业绩和领导人员综合考核评价“双达标”考核退出机制，明确任期考核离任“下”的处理措施，切实做到动真碰硬，确保“能上能下”。

南网传媒全媒体记者 林蓉蓉 通讯员 杨申 相音卉 林子翔 伍星 张强 李琛